Subjudul: Persiapan jangka panjang, eksternal, dewan penasehat yang berkualitas dan “konstitusi keluarga” secara signifikan mengurangi potensi konflik, mengamankan posisi keluarga pemilik dan memungkinkan kisah sukses yang berkelanjutan dari generasi ke generasi.
Bisnis keluarga secara tradisional menjadi tulang punggung ekonomi Austria. Sekitar 160.000 perusahaan mempekerjakan hampir dua juta orang. Di banyak daerah mereka adalah penjamin kelangsungan hidup ekonomi. “Hal ini menggarisbawahi pentingnya bisnis keluarga bagi Austria sebagai lokasi bisnis dan merupakan undangan bagi kami untuk melihat lebih dalam proses dan struktur mereka,” kata Monica Rintersbacher, Managing Director Leitbetriebe Austria.
Mandat yang jelas: studi yang dilakukan oleh MARKET Institute atas nama Leitbetriebe Austria – “Bisnis keluarga di bangku ujian” – mewakili kesimpulan positif secara keseluruhan. “Para pengusaha dan eksekutif yang diwawancarai sangat yakin dengan kelangsungan masa depan bisnis keluarga,” jelas Managing Director MARKET Werner Beutelmeyer. “Praktis tidak ada yang skeptis, 60 persen melihatnya sebagai mannequin untuk masa depan tanpa reservasi, 40 persen sisanya pada akhirnya mendasarkan pandangan positif mereka pada prospek industri masing-masing.” seperangkat nilai umum yang disebut stabilitas dan fleksibilitas.
Generasi pengusaha yang lebih tua dan lebih muda memiliki tanda yang berbeda
Perubahan generasi dipandang sebagai fase yang sangat kritis: “Di sini survei mengungkapkan perbedaan yang jelas antara perspektif orang tua dan penerusnya,” kata Beutelmeyer. Misalnya, 78 persen dari semua responden menganggap penyerahan tepat waktu menjadi sangat penting, tetapi hanya 64 persen dari mereka yang berusia di atas 65 tahun. Dan sementara 75 persen orang tua menganggap peran penasihat penting untuk manajemen perusahaan selanjutnya, hanya 43 persen orang muda yang melihatnya seperti itu.”
Generasi yang berbeda juga memiliki pendekatan strategis yang berbeda, meskipun ada beberapa temuan yang mengejutkan: Hanya untuk 22 persen generasi muda, pertumbuhan perusahaan sangat penting, pada tingkat 39 persen hampir dua kali lebih tinggi untuk generasi yang lebih tua. Orang yang lebih muda juga lebih ingin mempertahankan manajemen dalam keluarga, sementara orang yang lebih tua lebih menyukai manajer eksternal. “Ada sedikit kepercayaan di sini,” Beutelmeyer merangkum.
Perubahan generasi sebagai tugas manajemen (dapat dipecahkan).
Christian Fuchs, anggota dewan penasihat dan kepala Bisnis Keluarga Leitbetriebe Austria-UNIT, melihat hasil studi sebagai petunjuk penting bagi keluarga wirausaha: “Perubahan generasi dalam bisnis keluarga adalah sesuatu yang sama sekali berbeda dari perubahan dalam manajemen perusahaan. dengan struktur kepemilikan yang berbeda. Tetapi bahkan tantangan ini dapat dikelola dan dengan perencanaan yang tepat waktu, konsep jangka panjang dan aturan essential yang jelas, potensi konflik antar generasi dapat dikurangi secara signifikan.”
Secara khusus, Fuchs menganjurkan untuk menciptakan kejelasan pada waktu yang tepat: “Serah terima secara advert hoc jarang berhasil dengan baik. Baik keluarga maupun perusahaan mendapat manfaat jika parameter terpenting ditetapkan pada waktu yang tepat: Kapan perubahan generasi terjadi, siapa yang mengambil posisi, peran apa yang tersisa untuk generasi yang lebih tua, dan strategi dasar perusahaan mana yang harus dilanjutkan setelahnya. perubahan. Jika ada perbedaan pendapat antar generasi, penyebut yang sama harus dicari pada waktu yang tepat daripada berharap semuanya akan bersatu nanti.
Idealnya, aturan permainan yang jelas ini dapat diatur oleh “konstitusi keluarga”, kata Fuchs: “Konstitusi mencakup semua anggota keluarga dan dengan demikian memastikan bahwa tidak hanya ide-ide individu yang diimplementasikan. Ini mengarah pada keluarga wirausaha yang lebih kuat dan bersatu dan juga meningkatkan identifikasi dengan perusahaan. Dalam istilah yang sangat praktis, dia pertama-tama membantu generasi berikutnya untuk membawa ide-ide mereka, kemudian dia memberikan keamanan kepada generasi yang lebih tua bahwa elementary penting perusahaan tidak akan dipertanyakan bahkan setelah perubahan.” Fuchs melihat ini terutama di perusahaan besar atau di sektor-sektor yang berkembang secara dinamis juga membutuhkan keahlian eksternal: “Pandangan yang kompeten dari luar dapat membantu mencegah kegagalan perusahaan dan keputusan strategis yang salah. Badan penasihat dalam bentuk dewan penasihat, di mana para ahli yang kompeten dari berbagai bidang berpartisipasi dan yang juga diberikan hak kontrol secara sukarela, dapat memberikan dorongan penting bagi bisnis keluarga. Ini semakin benar dalam lingkungan ekonomi yang sulit di mana semakin sedikit bisnis seperti biasa.”
Bisnis keluarga praktik terbaik:
Struktur manajemen, kekuatan inovatif dan perencanaan jangka panjang
Dalam keluarga pengusaha Querfeld (Klezl, Winkler), dengan 9 perusahaan dan sekitar 380 karyawan, generasi berikutnya sudah dimulai. “Untuk mengintegrasikan anak laki-laki ke dalam perusahaan sebaik mungkin, dewan keluarga memutuskan untuk memulai visi dan proses masa depan,” kata Irmgard Querfeld. “Semua orang termotivasi, mau mencoba hal baru dan membiarkan inovasi. Tujuan dari proses ini adalah menggunakan gambaran masa depan yang terkoordinasi untuk menyusun tindakan dan keputusan kita selanjutnya. Dalam perjalanan ini, skenario perubahan generasi yang lengkap di perusahaan telah dikembangkan – termasuk titik konflik yang mungkin terjadi dan solusi yang sesuai.”
Margarete Landertshammer, Mitra Pengelola di Hel-Wacht Holding, menggarisbawahi kemauan untuk berinovasi, yang tidak terpatahkan bahkan pada pemilik generasi keempat: “Dalam bisnis keluarga, Anda benar-benar mempelajari pemikiran kewirausahaan sejak masa kanak-kanak dan itu mendukung kemauan untuk berinovasi. Perusahaan kami bekerja secara intensif untuk meningkatkan keberlanjutan kami melalui penggunaan fotovoltaik dan pompa panas udara, dan kami juga memainkan peran perintis dalam pencegahan pemadaman listrik.” tingkat pemilik dalam jangka panjang: “Kami sedang mengerjakan konstitusi keluarga untuk menetapkan fondasi dan aturan. Dengan cara ini, kami dapat terus berfungsi secara profesional sebagai perusahaan di masa mendatang.”
Ulrike Haslauer, salah satu pemilik dan direktur pengelola compact electrical, menunjukkan perlunya perencanaan jangka panjang untuk struktur manajemen dalam bisnis keluarga: “Saya selalu berniat untuk mengambil alih bisnis keluarga. Namun, ini terjadi lebih awal dari yang diharapkan karena situasi keluarga. Ini menunjukkan kepada saya bahwa pengambilalihan harus selalu dipikirkan secara matang pada tahap awal dan berbagai skenario harus dikembangkan untuk memungkinkan struktur dan keamanan tertentu untuk kelanjutannya.”
Jika Anda memiliki pertanyaan tentang hasil studi, jangan ragu untuk menghubungi kami di workplace@leitbetriebe atau +43 1 52230330.
Galeri foto: Konferensi pers di Café Landtmann
30. Nopember 2022
© Sabine Klimpt
